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河北钢铁集团“大逆转”:钢铁主业先进性如何还原?

【机械网】讯

  2014年,是中国钢铁工业资金极为紧张的一年,出现了钢企破产和流动资金枯竭的现象。银行抽贷、断贷,作为资金密集型的钢企,如何在低资金保障的情况下生存?

  2013年底,河北钢铁(3.66, 0.13, 3.68%)集团新班子就任时,河钢的子、分公司普遍存在依赖银行“输血”维持运转的现象,企业附加成本过高,盈利能力低下。新班子当机立断,提出2014年不新增一分钱贷款,通过剔除产业链上一切不合理附加成本和隐形费用,加快建立面向市场的低费用支撑高效生产经营模式,还原钢铁主业的先进性!

  到2014年底,河钢这一目标实现了!而且还偿还了30亿元贷款,全年同比减少贷款规模270亿元!

  环境倒逼停止新增贷款

  “当前,钢铁行业的困境,市场问题仅仅是表象,导致企业积重难返、陷入困境的根本原因在于企业自身,是我们的工作没有做到位。”这是河钢董事长于勇常说的一句话。

  精准把握,以理服人。

  2014年初,于勇为河钢干部职工算了一笔账:去除原料、动力、人工、财务费用四大基本要素,河钢附加成本,即与生产经营没有直接关系的非生产性开支,在总成本中占比20%,按当时总成本计算,吨钢非生产性开支高达700元!一年下来就是近300亿元!这是一个惊人的数字,也意味着惊人的潜力!

  以此为依据,河钢领导层果断明确了“融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高”的刚性原则,继而形成了2014年的整体战略:以资金管理为中心,以全面扭亏为目标,以改革创新为手段,坚决打赢2武汉治原发性癫痫病偏方014年生产经营攻坚战。

  河钢首先提出全年资金管理刚性目标:不仅一分钱贷款不增加,还要大幅降低贷款规模!为此,集团对子、分公司实行一企一策的经营业绩考核办法,强化现金流与工资总额控制,将员工工资总额和管理人员薪酬与效益目标“双挂钩”,季度动态考核与年度考核相结合———“完不成绩效任务,全员收入都会直接受到影响”。以极其严酷的资金管控大环境,形成了资金费用控制的高压线和推动力。

  “市场好的时候,企业高盈利完全可以对冲高负债的风险。但是高盈利期已经结束,在低资金保障的条件下,要实现健康可持续发展,就必须彻底摆脱长期以来对银行‘输血’的依赖。”河钢管理创新部总经理李毅仁说。

  据河钢财务部代总经理胡志刚介绍,从2008年至2013年,河钢新增贷款1300多亿元,财务成本居高不下。“过去各子、分公司热衷于投项目,现在我们已经拥有了多条一流生产线,发挥高端产线的装备优势,才是关键。”

  据统计,2014年,河钢通过建立低成本支撑的生产经营组织方式,大幅削减附加成本,挖潜增效达276亿元,完全弥补了停止贷款带来的资金缺口。

  全链管理堵住流通漏洞

  从2014年开始,河钢将管理的触角延伸至整个产业链条,以“全产业链条管理”理念,紧紧盯住销售、采购、辅料备件供应、仓储、开封癫痫权威医院物流等过去被忽视的流通环节。

太原癫痫治疗正规医院在哪  把流通环节费用流失点汇成剥离附加成本的潜力源。宣钢公司大力推进厂厂、厂矿直采直供,推进备品备件、材料零库存,412个合金、耐材以及备品备件供应环节的贸易商、中间商被100%取消,仅2014年第一季度合金耐材炉料采购费用就降低1719.31万元;唐钢公司在实行零库存网上备件超市的基础上,升级打造备品备件专业化管控平台,投资开发的“物联宝”作为新一代网络技术和信息化的高度集成和综合运用,在更大的空间和平台上充分利用社会资源,扩大零库存范围,大幅降低了资金占用。

  采购、销售环节的中间贸易商被有效清理。河钢采购系统2014年不断优化完善以战略伙伴为主体的供应商体系,大部分贸易商被淘汰,一批具有良好直供资质的供应商被引进,统采和自采直供比例分别达到99%和98.09%;销售系统强化战略销售、重点用户销售和直供直销,销售总公司与49家大用户实现战略合作。2014年,河钢营销系统共淘汰流通环节中间商1310个,降费用近6亿元。

  减少物流环节的效益流失成为流通环节剥离附加成本的重中之重。2014年初,河钢矿业公司针对司家营铁矿预算中每年1.2亿元的剥岩土外运费用,创新思路,采用去往曹妃甸拉运铁精粉的外部车辆天水市哪家癫痫医院比较好顺便“捎脚”方式,实现不付费外运,巧妙利用外部运力卸掉了这个附加在成本上的“大包袱”。

  河钢还针对零库存后空闲下来的库房资源,开辟为社会客户代储代运业务以及代理铁路请批车业务等,实现了创新创效;将丰富的社会资源变成有效削减社会附加成本的有益尝试———利用现在城市交通路网发达的优势,实施城市公交班车化改革,让城市公交在特定时间内为企业专门服务。

  过紧日子大力削减附加成本

  “通过对标浦项、新日铁等先进企业,我们发现河钢的附加成本高、财务费用高、外委费用多。”胡志刚说。

  高增长时代,很多钢企都把相对艰苦的岗位给外用工干,把脏活、累活给外来单位做,一些检修维护也包给外来的公司,每年支出相当一部分费用。

  “本身亏损,靠银行过日子,还雇了那么多人来干活儿,那怎么行?”于勇说,“必须改变这种懒人思维、习惯性思维。”

  由于从河钢总部卡住了各子、分公司的贷款通道,他们纷纷进行了改革。主要措施如下:

  一是强力削减附加成本和非生产性开支。大力削减四大基本要素之外的一切费用支出成为重要保证措施,各单位纷纷将费用指标压缩到最低,无论是占比例较大的辅料、备品备件费用、人工费用,还是日常办公费、差旅费、招待费等,全部纳入目标管控。各单位将可控费用预算归零管理,实现了成本费用大幅降低。

  另外,办公用车集中管控、设备管理信息化等诸多创新手段得以实施。严格的预算费用管控,悄然推动了生产经营模式的转变。

  在严控费用支出的同时,河钢还不断优化调整融资结构,降低融资成本。借助整合优势,发挥境外融资平台和财务公司的作用,各子、分公司大力压减融资总量,节省财务费用,国贸公司进出口贸易融资平台实现低成本融资,财务公司通过集中资金运营实现存量资金创效,2014年共降低财务成本25亿元。

  二是清理“三外”。所谓“三外”,指外委、外雇、外包,于勇将其称为“一个已经十分困难的家庭,还在花高价雇保姆。在生产效率偏低的情况下,依然采用大量外委、外雇,这是高盈利期形成的‘富贵病’。这样的‘富贵病’不解决,企业就无法真正面向市场。”一针见血的话语,愈发让人警醒。

  在资金利润考核指标下,各子、分公司果断决策,迅速清理。其中,邯钢公司在短短一周之内就成功解除了6000个劳务用工;宣钢公司、承钢公司在最短时间内将“三外”费用降至“零”。2014年全年,河钢累计依法依规清理外雇人员近2万人,清理外委、外包项目644项,节约外委、外雇、外包费用13.1亿元。

  随着外委、外雇被大面积清理,内部人力资源的优化配置、生产管理模式和考核机制创新成为河钢的新气象。各子、分公司过去被外委的工作,全部由内部人员承担;外包的项目,想方设法自己干;外用工岗位,通过优化人力资源配置,全部由内部人员顶岗。同时,许多机关干部补充到一线岗位,一度“臃肿”的机关,逐步趋向精干高效。同时,河钢实行工时制改革,整合优化岗位设置,一人多岗、一岗多能、一岗多责等颠覆性做法不断涌现,人均劳效显著提升。

  河钢人力资源部部长董雨善表示:“河钢的人力资源改革从清理‘三外’开始,大幅压缩非生产人员数量和管理层级人数,做到了理念新、看得准、抓得狠,充分调动了员工的积极性。”

  于勇告诉《中国冶金报》记者,河钢把2015年确定为河钢的改革创新年,要实现全面盈利。人们有理由相信,能在困境和绝境中逆流而上的河钢巨轮,必定在新的起点上乘风破浪,在市场化的大潮中抢占鳌头!

  (文章来源:中国冶金报)


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